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Crecer o no crecer

ENGLISH

El dilema shakespeariano del título se plantea con frecuencia en los consejos de administración y comités de dirección de las empresas. Los dirigentes de empresa, enfrentados a esta disyuntiva, suelen optar de manera natural -casi instintiva- por el crecimiento, cuanto mayor y cuanto antes mejor. Eso lleva a las organizaciones a embarcarse en proyectos ambiciosos de crecimiento apoyados en sus estructuras existentes. Sin poner en causa la conveniencia de pensar en el crecimiento continuado, siempre vale la pena plantearse cuál es la mejor manera de crecer o de seguir creciendo.

Foto Ngai Man Yan

Una empresa de éxito crece necesariamente en los mercados en los que opera, ofreciendo productos y servicios con unas características, una calidad y una forma de hacer propias que determinan su posición en el mercado, a través de la cuota de participación en el mismo.

Llega un momento en que crecer en el mercado en el que operamos se hace difícil: hemos alcanzado una cuota muy alta en un mercado maduro, que difícilmente puede crecer, o el coste de ganar cuota adicional supera ampliamente los beneficios, ya sea por exceso de competencia, aparición de nuevas tecnologías u otras razones.

Las empresas se plantean en ese momento su expansión geográfica, abordar nuevos segmentos de mercado -con los mismos productos adaptados a consumidores diferentes- o, frecuentemente, la introducción de nuevos productos y servicios más o menos relacionados con el portafolio actual, a través de un proceso de diversificación.

Las dos decisiones estratégicas del crecimiento

La gestión adecuada de la estrategia y del riesgo -responsabilidades de todo Consejo de Administración o Comité de Dirección- incluye la evaluación y selección de la estrategia de crecimiento escogida y, igualmente importante, la forma de implantarla. Es conveniente separar ambos análisis y decisiones, pues -de no hacerlo- podríamos estar renunciando a la estrategia más adecuada a causa de la complejidad que representa su implantación en la organización.

Una vez seleccionada la estrategia de crecimiento idónea, es útil pararse a responder algunas preguntas que condicionarán la decisión de la mejor manera de implantarla:

  • ¿Hemos cumplido con la misión empresarial? ¿Qué aporta para ello la línea de crecimiento elegida? Efectivamente, la misión ha de ser una brújula que oriente todos los esfuerzos de la empresa desde el inicio. Así reconoceremos cuándo la misión está viva, es real, y cuándo es una simple frase enmarcada en la pared de la sala del Consejo. Si nuestra misión no nos ayuda a la toma de decisiones de este calibre estratégico, probablemente es el momento de revisarla.
  • ¿Hemos alcanzado el tamaño óptimo de nuestra organización actual, a partir del cual el valor marginal creado no puede sino descender? La eficiencia en costes que aportan las economías de escala no siempre ayuda a mantener el nivel y la calidad del valor que aportamos al mercado. Es necesario identificar ese tamaño que no conviene sobrepasar.
  • La estructura, organización, recursos y equipo actuales ¿son los idóneos para llevar a cabo el plan de crecimiento escogido? ¿No estaremos arriesgándonos a desequilibrar la organización, quemar a nuestros equipos y dañar nuestro negocio actual al exigirles algo para lo que no están preparados? ¿Qué riesgo queremos asumir en nuestro negocio actual para conseguir nuevo crecimiento?

Si al respondernos a estas preguntas y a otras parecidas llegamos a la conclusión de que el crecimiento que planteamos no puede hacerse sin gran riesgo para nuestra organización actual o dentro del marco de nuestra misión, hemos de pensar en otras opciones para no renunciar al crecimiento. Una opción inmediata es la adquisición de un negocio ya existente que nos oriente en la dirección de crecimiento elegida. Esta solución, que casi nunca se ajusta perfectamente a lo que se busca, merece una reflexión independiente. Aquí me concentraré en las soluciones internas, a medida de nuestra empresa y controlables desde dentro.

El crecimiento descentralizado

Jack Welch propugnaba el crecimiento y la innovación de su gigante General Electric a través de la acción autónoma y libre de equipos independientes y ágiles. El conglomerado norteamericano -uno de los paradigmas de la diversificación- supo renunciar a la centralización en aras de su modelo de crecimiento. Cabe pensar que nuestra organización podría beneficiarse de la creación de unidades autónomas, apoyadas en una infraestructura de soporte común, que exploren diversas opciones, que hagan viable el nuevo negocio, como si fueran pequeñas y ágiles start-ups, antes o en lugar de embarcar la compañía en un cambio de escala que le haga perder su tamaño óptimo y su focalización en aquello en lo que ya es buena.

Se trata de ir más allá de las unidades de negocio o divisiones, de crear unidades de emprendimiento realmente autónomas, con un marco propio y capacidad de decisión -dentro de un límite presupuestario que marque los límites del riesgo- libres del peso y las limitaciones de la estructura central.

El modelo de crecimiento descentralizado presenta múltiples ventajas tanto para maximizar las probabilidades de éxito de los proyectos de crecimiento como para dinamizar e impulsar el cambio organizativo y facilitar la gestión del riesgo financiero. Es también una poderosa herramienta de gestión del talento.

Es, en definitiva, una opción a considerar seriamente por las empresas que se enfrentan a una de las decisiones más importantes: crecer y cómo hacerlo.

Perfil del autor: José Miguel Noriega

También publicado en interimTalentia

To grow or not to grow

ESPAÑOL

The Shakespearean dilemma in the title is frequently included in the boards of directors’ and management committees’ agendas. Business leaders, faced with this quandary, tend to opt naturally – almost instinctively – for growth, the greater and the sooner the better. That leads organizations to embark on ambitious growth projects leaning on their existing structures. Without calling into question the convenience of thinking about continued growth, it is always worth considering what is the best way for businesses to grow or keep growing.

Photo Ngai Man Yan

A successful company necessarily grows in the markets in which it operates, offering products and services with certain features and quality and with a certain way of doing that determine their position in the market, through their market share.

There comes a time when growing in the market in which we operate becomes difficult: we have reached a very high share in a mature market, which can hardly grow, or the cost of capturing additional share far exceeds the benefits, either by excess of competition, emergence of new technologies or other reasons.

At that moment, many companies consider either their geographical expansion, or addressing new market segments -with the same products adapted to different consumers- or, frequently, the introduction of new products and services more or less related to the current portfolio, through a diversification process.

The two strategic decisions of growth

The proper management of the strategy and risk – responsibility of any Board of Directors or Management Committee – includes the evaluation and selection of the growth strategy and, equally important, the best way to implement it. It is convenient to separate these two analyses and decisions to avoid the risk of giving up the most appropriate strategy due to the complexity of its implementation in the organization.

Once the ideal growth strategy is selected, it is wise to evaluate some items having an impact on the best way to implement it. We should answer the questions:

  • Have we fulfilled the Company’s Mission? What is the chosen growth strategy contribution to it? Indeed, the mission must be a compass that guides all the company’s efforts. By answering this question, we will know if the Mission is alive, is real, of if it is just a nice phrase decorating the wall of the Board room. If our Mission does not help us to make decisions of this strategic calibre, it is probably time to revisit it.
  • Have we reached the optimum organizational size from which the marginal value created can only drop? The cost efficiency provided by economies of scale does not always help maintain the level and quality of the value we bring to the market. It is necessary to identify that size that should not be exceeded.
  • Are the current structure, organization, resources and equipment suitable for carrying out the chosen growth plan? Are we not risking to unbalance the organization, burn our teams and damage our current business by demanding something for which they are not prepared? What risk are we willing to take in our existing business to achieve new growth?

If, when answering this kind of questions, we conclude that the growth we propose cannot be achieved without great risk to our current organization or within the framework of our Mission, we must think of alternatives so as not to give up our growth strategy. An immediate option is the acquisition of an existing business that will directly place us in the chosen growth direction. This solution, which seldom fits perfectly with what is sought, deserves independent reflection. Therefore, I will focus here on other internal solutions, tailored to our company and controllable from within.

Decentralized growth

Jack Welch advocated the growth and innovation of the gigantic General Electric through autonomous and free action of independent and agile teams. The North American conglomerate – a paradigm of diversification – selectively gave up centralization for the sake of its growth model.

Indeed, our organization could benefit from the creation of autonomous units -backed by a common support infrastructure- that explore different options that would make the new business viable, as if they were small and agile start-ups, before or instead of embarking the company in a change of scale that would make it lose its optimal size and her focus on what already works well.

This is about going beyond the business units or divisions: creating truly autonomous entrepreneurship units, with their own decision-making capacity and framework – within a budget limit marking the limits of the accepted risk – and free of the burden and limitations of the central structure.

The decentralized growth model offers multiple advantages both to maximize the chances of success of growth projects and to boost organizational change and facilitate the management of financial risk. It is as well a powerful talent management tool.

It is definitely an option to be seriously considered by companies that face one of the most important decisions: growing and how to do it.

Author’s profile: José Miguel Noriega

¡Se trata del VALOR!

ENGLISH

El valor es un concepto subjetivo que está presente en la mayoría de nuestras decisiones económicas, lo que lo hace especialmente atractivo como elemento de análisis de la estrategia empresarial.

A pesar de ello, no siempre las empresas y organizaciones utilizan el valor – o al menos no lo hacen de manera sistemática- a la hora de diseñar su modelo de negocio y formular su estrategia. La formulación de la Cadena de Valor de la empresa, lejos de ser un ejercicio meramente académico, jerga de consultores o economistas, o sólo interesante para las grandes empresas, es en realidad una herramienta práctica, potente y aplicable a todas las escalas de negocio.

El fundador de un negocio tiene muy clara la noción de su valor: es lo que le permite captar y fidelizar a sus primeros clientes, obtener sus primeras ventas y hacer crecer su negocio. Cuando el negocio crece en complejidad, diversificación y -sobre todo- cuando crece en organización, se hace necesario explicitar y compartir el modelo de creación de valor de la empresa para que todo el equipo se organice en torno a él: la formulación de la Cadena de Valor de la empresa es una herramienta útil y práctica para hacerlo.

Todos los recursos y procesos de la empresa (el diseño, desarrollo, producción y distribución de productos y servicios) giran en torno a la creación o captura de valor. El valor creado ha de ser percibido por los clientes y reconocido, en un entorno competitivo, a través del precio al que adquieren nuestros productos.

Respondiendo a una serie de preguntas sencillas de formular (no siempre de contestar), conseguiremos diseñar nuestra cadena de valor:

  • ¿Qué es nuestro producto? ¿Qué aporta al cliente y cómo lo hace? Esta es la fuente de creación de valor.
  • ¿Cómo lo producimos? ¿Qué nos cuesta hacerlo en tiempo y recursos? La respuesta nos dará la clave del coste del valor creado.
  • ¿Por qué nuestros clientes compran nuestro producto? Este es el valor percibido.
  • ¿Qué hace nuestro producto diferente del de la competencia? Este es el valor diferencial.
  • ¿Cómo se fija el precio al que vendemos nuestro producto? El precio representa el valor reconocido.

Si conseguimos responder a este tipo de preguntas (y/o a otras similares, más específicas para el sector y actividad de cada empresa), tenemos una herramienta práctica y poderosa para gestionar la creación de valor que, convenientemente compartida, permite alinear a los equipos en torno a esta columna vertebral del negocio.

Reconocer estos conceptos básicos, adaptados a nuestro negocio, nos permite trazar líneas y planes de acción para conseguir nuestros objetivos estratégicos, así como analizar los mercados o segmentos interesantes o aquéllos a evitar. Algunos ejemplos:

  • Para implantar una estrategia de diferenciación en un mercado competitivo, centraremos esfuerzos en el diseño, desarrollo y fabricación de nuestro producto para aumentar el valor diferencial.
  • Si nuestra estrategia es de penetración y crecimiento, nos centraremos en aumentar la percepción de valor por parte de los clientes mediante el marketing y la promoción.
  • Una estrategia orientada al beneficio buscará maximizar la diferencia entre el valor reconocido y el coste del valor creado. En función de la situación de mercado y del valor diferencial de nuestro producto, lo haremos a través de aumento del valor reconocido (aumento del precio medio), a través de la reducción del coste de creación de valor (optimización de recursos aplicados) o mediante una mezcla de ambos.
  • Un mercado en el que, por la alta competencia o escasa diferenciación de los productos, el nivel de precios es bajo, en comparación con el valor creado, es un mercado a evitar.

Al formular y compartir con la organización la Cadena de Valor asociada a los objetivos estratégicos, proporcionamos a cada persona y equipo un método simple y autónomo para identificar y discriminar aquellas tareas y procesos que más valor aportan, potenciándolos, y aquéllos que destruyen valor, suprimiéndolos. También constituye un eficaz método de implicación y motivación de las personas, al establecer una asociación directa entre la contribución de cada uno y la columna vertebral del negocio: la creación de valor.

Perfil del autor: José Miguel Noriega

It’s about VALUE!

ESPAÑOL

Value is a subjective concept impacting most of our economic decisions, which makes it particularly attractive as a business strategy analysis tool.

In spite of the above, companies and organizations not always use value -at least not in a systematic way- when designing their business models or formulating their strategies. Figuring out the company’s Value Chain, far from being a purely academical exercise, consultants’ jargon or an exercise only valid for big corporations, actually is a powerful and practical tool that can be applied to all business sizes.

Any business’ founder has a clear notion of the value it brings to the market: this is what allows him to attract and keep the first customers, achieve the first sales and make his business grow. When business grows in complexity, diversification and -especially- when its organization grows, it becomes necessary to explicit and share the company’s value creation model so the entire team can organize around it: the company’s Value Chain formulation is a practical and useful tool to do it.

All the company’s resources and processes (design, development, manufacturing and distribution of products and services) are organized around the value creation or capture. The value so created has to be perceived by the customers and recognized through the product price, determined in a competitive environment.

We can design our Value Chain by addressing a series of simple questions (simple to ask, not always to answer):

  • What does our product consist of? What does it bring to the customer and how does it do it? This is the value creation source.
  • How do we obtain the product? How much time and how many resources are needed to obtain it? The answer will give us the key of the cost of the created value.
  • Why our customers buy our product? This is the perceived value.
  • What makes our product different from competition? This is the differential value.
  • How is our product selling price set? Price represents the recognized value.

If we manage to answer this kind of questions (and/or some other more company/sector -specific ones), we will have in our hands a practical and powerful tool to manage the value creation that, properly shared, will allow teams to align to the Value Chain, the business’ backbone.

By identifying these basic concepts -properly adapted to our business- we will be able to produce action plans to achieve our strategic objectives and scan the markets and segments to address and the ones to avoid. For instance:

  • To implement a differentiation strategy in a competitive market, we will focus attention and resources on the product design, development and manufacturing so we can increase our differential value.
  • If our strategy aims at growth and market penetration, we will pay attention to increasing the customers’ value perception through marketing and promotion.
  • A profit-oriented strategy will aim at maximizing the difference between the recognized value and the cost of the created value. Depending on the market situation and on our product differential value, we will do it through recognized value increase (average price increase), through reduction in the cost of value creation (resources optimization) or through a mix of both.
  • A market/segment where -due to much competition or low products differentiation- the price level is too low compared to the value created is a market/segment to avoid.

When we formulate and share with the organization the Value Chain associated to the strategic objectives, we provide to individuals and teams with a simple and autonomous method to identify and discriminate the tasks and processes adding more value -to be potentiated- and those generating less or destroying value – to be suppressed. This is as well an effective method to involve and motivate people, as it creates a direct link between each individual’s contribution and the business backbone: The Value Chain.

Author’s profile: José Miguel Noriega

Los momentos del cambio

ENGLISH

El cambio en las organizaciones es un fenómeno complejo. Para entenderlo y abordarlo mejor, resulta útil clasificarlo por tipos, buscando diferencias y similitudes entre ellos.

TIPOLOGÍA DEL CAMBIO

Podemos distinguir tres grandes categorías de cambio, con implicaciones y consecuencias diferentes, en función del momento en que se produce:

  • El cambio en tiempos de crisis

Las organizaciones inmersas en una crisis suelen sufrir procesos de cambio. Lo sufren porque normalmente les es impuesto desde el exterior (el mercado, la legislación, la competencia). San Ignacio de Loyola aconsejaba “en tiempo de tribulación no hacer mudanza”, pero este cambio rara vez está en manos de las propias organizaciones. Al contrario, cuando los directivos se aperciben de la necesidad de éste, el proceso está probablemente fuera de su control.

Este cambio de emergencia, frecuentemente traumático, puede dejar cicatrices en las organizaciones que lo sufren, perdiéndose valor por el camino. Cuando el mago “convierte” un conejo en una nube de confeti, el público aplaude, pero nadie vuelve a acordarse del conejo.

Un ejemplo que pudiera encajar en este tipo de cambio se observa estos días en DIA, multinacional española del sector de las franquicias de distribución (supermercados discount de cercanía). Entraron en quiebra técnica, cerrando tiendas y despidiendo trabajadores. Nadie duda de lo traumático de esta situación para accionistas, trabajadores y otras partes interesadas.

  • El cambio para afrontar amenazas

Las empresas con una gestión estratégica adecuada detectan las tormentas con la suficiente antelación e introducen cambios en sus modelos y operaciones que neutralizan la amenaza y minimizan sus efectos negativos sobre el negocio.

Este tipo de cambio defensivo plantea varias dificultades: se ha de planear y ejecutar simultáneamente con la gestión ordinaria del negocio, precisamente en momentos en que éste requiere la máxima atención; y, por otro lado, al enfrentar una amenaza en tiempo real, es difícil o imposible probar varias opciones de cambio, y hay que optar por una o un número reducido de ellas.

Observamos este tipo de procesos, por ejemplo, en El Corte Inglés y en Mercadona, dos gigantes de la gran distribución en España que están introduciendo cambios en sus modelos de éxito (refuerzo de las estrategias online o cambios en los modelos de colaboración con proveedores estratégicos, respectivamente) ante la amenaza de fenómenos como Amazon o Alibaba.

  • El cambio en tiempos de bonanza

El tipo de cambio más deseable es el más infrecuente por varios factores: el principal de ellos, por el respeto al viejo adagio “si algo funciona, no lo toques”.

En el entorno económico y social actual, sabemos que tarde o temprano estaremos obligados a cambiar elementos de nuestro negocio hoy considerados fundamentales y casi “intocables”.

El equipo directivo que tiene la visión y la habilidad de iniciar procesos de cambio en momentos de crecimiento y bonanza aumenta las posibilidades de intensificar y prolongar en el tiempo la coyuntura favorable.

Este cambio estratégico no es necesario para afrontar amenazas que se ciernen hoy sobre nuestro negocio. Se dirige a crear y aprovechar oportunidades, a generar ventajas competitivas mucho antes de que los competidores puedan percibir y combatir la amenaza que éstas representan.

La dificultad de detectar la oportunidad del cambio estratégico y la audacia de dedicarle recursos se ven ampliamente compensadas por el valor que es capaz de crear y por el menor riesgo que representa. Con más tiempo disponible para analizar y planificar el cambio, pueden evaluarse varias alternativas mediante programas piloto y sin interferir con el negocio actual.

No puedo evitar pensar -como ejemplo de este tipo de cambio- en el reciente movimiento de IKEA, el conocido fabricante y distribuidor sueco de muebles y productos del hogar, entrando en el negocio del alquiler de sus muebles (ampliando su base de clientes y el conocimiento del uso de sus productos para mejorarlos y, reciclándolos, ofrecer un modelo de negocio más ecológico).

EL RECURSO EXTERNO COMO CLAVE DEL ÉXITO EN EL CAMBIO

Hemos visto las diferencias de los tres tipos de cambio analizados. También presentan similitudes:

  • requieren que los equipos directivos detecten la necesidad del cambio (evitando en lo posible los cambios de emergencia).
  • exigen un diagnóstico más o menos rápido y lo más objetivo posible de los elementos a modificar y de la dirección del cambio.
  • absorben una importante cantidad de uno de los recursos más escasos: la capacidad directiva senior que, simultáneamente, ha de prestar atención al negocio actual.

Es por ello por lo que -en cualquiera de los casos- contar con ayuda externa en cantidad (por el tiempo necesario) y calidad (con la experiencia suficiente) adecuadas puede marcar la diferencia entre el éxito y el fracaso en los procesos de cambio.

Un ejecutivo o equipo de ejecutivos externos aporta:

  • la visión externa de la empresa y su entorno, no condicionada por la adherencia a la estrategia actual.
  • la dedicación y la focalización imprescindibles para el análisis y ejecución del cambio, descargando al equipo directivo, pero manteniéndolo al mando del proceso.
  • capacidades y conocimientos nuevos o no disponibles en ese momento en la organización, acelerando la puesta en marcha y la eficacia del proceso.

Algunas organizaciones ya han integrado el cambio como proceso estratégico clave de sus negocios y le dedican recursos sistemáticamente. Para la mayoría de las empresas, el recurso a equipos externos senior es una excelente alternativa para abordar el cambio en cualquiera de los momentos en que se revela necesario.

Perfil del autor: José Miguel Noriega

También publicado en interimTalentia

Moments of Change

ESPAÑOL

Organizational change is a complex matter. To better understanding and approaching it, it is useful to classify it by kind, looking for differences and similarities between the different types.

TYPES OF CHANGE

We can identify three big categories of change, with different implications and consequences each of them, depending on the moment it happens:

  • Change during crisis times

Organizations going through crisis frequently suffer change. They suffer it as it is normally imposed to them from the outside (the market, regulations, competition). Saint Ignatius of Loyola advised ‘not to move in time of trouble’ but this kind of change is seldom in the own hands of the organizations undergoing it. Quite the contrary, when managers perceive the need for change, the process is already out of their control.

This emergency change, usually traumatic, will probably leave scars in the organizations suffering it and there is value loss in the way. When the magician “turns” a rabbit into a rain of confetti, the audience applauds, but nobody thinks of the rabbit again!

An example that could well fit in this type of change is observed these days at DIA, Spanish multinational operating in the discount supermarket field. They went into technical bankruptcy, closing stores and dismissing workers. No one doubts the traumatic nature of this situation for shareholders, workers and other stakeholders.

Change to face threats

Companies with adequate strategic management detect storms well in advance and introduce changes in their business models and operations in order to neutralize the threat and minimize its negative impact on business.

Defensive change poses certain difficulties: it must be planned and executed in parallel to continuation of ordinary business, precisely at times when these require the utmost executive attention; on the other hand, when facing a threat in real time, it is difficult or nearly impossible for companies to test different alternatives so they must choose one, with limited information available, between a reduced number of options.

We can observe this type of change, for instance, in two giants of mass distribution in Spain: El Corte Inglés and Mercadona. They are introducing changes in their successful models (i.e. reinforcement of online strategies or change in the models of collaboration with strategic suppliers) in the face of the threat of the irruption of competitors such as Amazon or Alibaba.

  • Change during good times

The most beneficial type of change is also the less frequent for various reasons, usually due to the old say: ‘if it ain’t broke, don’t fix it!’.

Nevertheless, in the current social and economic environment, we know that sooner or later we will be forced to change elements in our business that are considered fundamental and almost ‘untouchable’ today.

Management teams with the vision and ability to initiate change in times of growth and prosperity increase the possibilities of intensifying and prolonging their company’s favourable situation over time.

Strategic change is not intended to face threats currently affecting our business. It aims to create and seize opportunities, to generate competitive advantages long before competitors can perceive and fight the threat they pose.

The difficulty of detecting the opportunity and the audacity to invest resources on strategic change are widely compensated for the value it can create and by the low risk it represents. Having more time available to analyse and plan the change, the various alternatives can be tested through pilot programs, without interfering with ordinary business.

It comes to my mind -as a good example of this type of change- the recent move of IKEA, the Swedish manufacturer and distributor of furniture and household products, entering the furniture rental business (expanding its customer base and acquiring more knowledge of the use of their products so enabling the product improvement and offering a more ecological business model by means of recycling).

EXTERNAL RESOURCES: THE KEY TO SUCCESS OF CHANGE

We have gone through the differences between the three types of change analysed. They also have similarities:

  • They require management teams to detect the need for change (avoiding as much as possible the emergency changes).
  • They require a timely and objective diagnosis of the elements and the direction of change.
  • They absorb a significant amount of a very scarce resource: senior executive capacity, that, simultaneously, must pay attention to running current business.

That is why, in any case, having an adequate external support available in quantity (for the necessary time) and quality (experienced enough) can make the difference between success and failure in the processes of change.

An external senior executive or executive team brings:

  • the external view of the company and its environment, unbiased by the adherence to the current strategy.
  • the compulsory dedication and focus on the analysis and implementation of change, allowing the management team to focus on the current business while keeping them on the driver’s seat.
  • New or unavailable knowledge and skills, so accelerating the implementation and efficacy of the process of change.

Some organizations have embedded change and systematically allocate resources to it, as a key strategic process in their business models. For most companies, having external senior teams available is an excellent alternative to address change at any moment it becomes necessary.

Author’s profile: José Miguel Noriega

Also published at interimTalentia