Gestión del cambio: 4 ideas prácticas

A nadie le queda duda alguna de que — en el entorno actual — la organización que no cambia, o no lo hace a tiempo, para afrontar los retos y aprovechar las oportunidades, está condenada. La eficacia y la velocidad del cambio son, por tanto, claves para la supervivencia y el éxito.

A continuación, comparto algunas ideas prácticas, resultado de errores cometidos y evitados durante varias décadas desencadenando, gestionando y culminando procesos de cambio empresarial de todo tipo: de organización, de modelo de negocio, de estrategia, de cultura, etc.

Las organizaciones han de adaptarse a un entorno en movimiento permanente para sobrevivir

1. Hagámoslo sencillo

Todo proyecto de cambio, por complejo que sea, puede descomponer sus grandes objetivos en subobjetivos concretos, sencillos e individualizables, lo que nos ayudará a tomar algunas decisiones y aumentará la velocidad de implantación, al dividir el proyecto en partes más simples y delegables que, además, podrán corregirse más fácilmente cuando sea necesario.

Por ejemplo, el objetivo de situar al cliente en el centro, mejorar la comprensión de sus necesidades y opiniones, para aumentar las ventas, así formulado puede resultar muy vago, sujeto a interpretación y difícil de traducir en conductas individuales. Por el contrario, si pedimos al equipo de vendedores que, en su reporte de visita comercial, de manera simple y sistemática, recojan las respuestas de los clientes a preguntas concretas, el esfuerzo exigido a cada vendedor para contribuir al cambio se reduce considerablemente y no le desvía de su objetivo prioritario: vender. Los jefes de zona, la administración de ventas o el director comercial podrán tener por su parte subobjetivos concretos y relevantes a su actividad, siempre coherentes con el objetivo general.

2. El cambio se traduce en comportamientos

Todo cambio, aunque se apoye en modelos teóricos bien pensados y articulados, consiste en la modificación de una serie de conductas y hábitos concretos.

Los comportamientos corresponden a las personas, individualmente y en grupo. Sin la determinación de una gran parte del equipo de cambiar sus conductas, sus acciones, el proyecto de cambio no sucederá o fracasará, aunque surja de lo más alto de la organización y por más presión que se ejerza para su implantación.

Nuestras conductas, dicen los expertos en psicología, tienen que ver con el eje pensamiento-emoción-acción. Hacemos lo que pensamos que es lo correcto, aquello que comprendemos y con lo que estamos de acuerdo, o bien aquello que sentimos que nos va favorecer o favorecer a nuestros allegados, lo que nos va a hacer sentirnos mejor. Por último, parte de nuestras acciones las ejecutamos de manera casi automática, sin plantearnos el porqué, por hábito o comodidad. En todo caso, esos tres elementos, pensamiento, emoción y acción, siempre están presentes en todo lo que hacemos, en mayor o menor medida.

Es fundamental que quienes toman la decisión de emprender el cambio, al más alto nivel, lo hagan basados en la convicción de la necesidad y la determinación de llevarlo a cabo, y acompañen su convicción con sus decisiones, gestos y conductas cotidianas. El pensamiento compartido o, al menos, consensuado, es imprescindible a ese nivel.

Fuera de ese grupo, y a través de toda la organización concernida, las motivaciones para abrazar las nuevas conductas pueden ser diversas: compartir el análisis y la conveniencia del cambio propuesto, confiar en el equipo directivo, sentirse unido al equipo, pensar en las ventajas individuales del cambio, contribuir al futuro de la organización, etc. También hay quien, simplemente, se contentará con seguir instrucciones, cumplir órdenes, sin planteárselo más.

Todo gestor del cambio ha de asegurarse de comunicar clara e insistentemente sobre las razones, los beneficios y las implicaciones de todo tipo del cambio. Ofrecer a todas las personas una razón para conectar con el objetivo común. Que cada uno pueda elegir lo que mejor le parezca: finalmente, lo más importante es que el cambio de conductas se lleve a cabo. Pretender conseguir un equipo uniforme de convencidos, entusiasmados u obedientes es poco realista y, sobre todo, inútil. Siempre habrá una mezcla de elementos, y eso es bueno.

3. El plan perfecto nunca se implanta

En procesos complejos, como el cambio empresarial, es imposible prever todo y considerar todos los posibles impactos y reacciones del entorno. Esperar a tener el plan perfecto para iniciar el cambio es la garantía de que no avanzaremos (la tan conocida “parálisis por análisis”).

Es imprescindible establecer claramente objetivos finales del proceso, sus razones últimas, las “líneas rojas” que nunca deban sobrepasarse y, sobre todo, prever unas rutinas muy ágiles y eficaces de verificación, retroalimentación y ajuste de las decisiones. Además de acelerar el proceso, esta mecánica de acción-verificación-ajuste aporta el valor adicional de mejorar la comprensión por la organización, a todos los niveles, de los factores que afectan a nuestra actividad: aumenta el conocimiento interno.

En definitiva, si tenemos claros los objetivos generales, la misión de cada uno y las acciones concretas a emprender, es mejor comenzar cuanto antes y estar dispuestos a introducir correcciones sobre la marcha.

4. El valor de la mirada externa

Hay tres elementos relevantes que suelen acompañar todo proceso de cambio:

– Todo cambio significativo implica una sobrecarga de trabajo y una potencial dispersión de la atención sobre el negocio que, mientras tanto, ha de seguir en marcha (¡hay que modificar el avión en pleno vuelo!).

– Cambiar métodos, organizaciones y sistemas que fueron eficaces y exitosos puede generar suspicacias entre el personal — directivos y resto del equipo— que las pusieron en marcha, aunque entiendan la necesidad y conveniencia de hacerlo. Ello requiere un esfuerzo importante de objetividad del personal interno, una despersonalización de los objetivos del cambio.

– Todo proceso de cambio, especialmente si es organizativo y cultural, genera tensiones e implica decisiones no siempre fáciles de adoptar, que pueden afectar al trabajo de algunas personas y que pueden perjudicar la estabilidad y armonía a largo plazo del equipo.

Para gestionar estos tres efectos potencialmente adversos del proceso de cambio, es muy conveniente contar con alguien experimentado en procesos de cambio y que, a la vez, arroje una mirada externa y objetiva, no contaminada por la historia de relaciones personales y que no tenga que simultanear su misión con el día a día del negocio.

Perfil del autor J. Miguel Noriega

También publicado en Manager in Motion

Los momentos del cambio

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El cambio en las organizaciones es un fenómeno complejo. Para entenderlo y abordarlo mejor, resulta útil clasificarlo por tipos, buscando diferencias y similitudes entre ellos.

TIPOLOGÍA DEL CAMBIO

Podemos distinguir tres grandes categorías de cambio, con implicaciones y consecuencias diferentes, en función del momento en que se produce:

  • El cambio en tiempos de crisis

Las organizaciones inmersas en una crisis suelen sufrir procesos de cambio. Lo sufren porque normalmente les es impuesto desde el exterior (el mercado, la legislación, la competencia). San Ignacio de Loyola aconsejaba “en tiempo de tribulación no hacer mudanza”, pero este cambio rara vez está en manos de las propias organizaciones. Al contrario, cuando los directivos se aperciben de la necesidad de éste, el proceso está probablemente fuera de su control.

Este cambio de emergencia, frecuentemente traumático, puede dejar cicatrices en las organizaciones que lo sufren, perdiéndose valor por el camino. Cuando el mago “convierte” un conejo en una nube de confeti, el público aplaude, pero nadie vuelve a acordarse del conejo.

Un ejemplo que pudiera encajar en este tipo de cambio se observa estos días en DIA, multinacional española del sector de las franquicias de distribución (supermercados discount de cercanía). Entraron en quiebra técnica, cerrando tiendas y despidiendo trabajadores. Nadie duda de lo traumático de esta situación para accionistas, trabajadores y otras partes interesadas.

  • El cambio para afrontar amenazas

Las empresas con una gestión estratégica adecuada detectan las tormentas con la suficiente antelación e introducen cambios en sus modelos y operaciones que neutralizan la amenaza y minimizan sus efectos negativos sobre el negocio.

Este tipo de cambio defensivo plantea varias dificultades: se ha de planear y ejecutar simultáneamente con la gestión ordinaria del negocio, precisamente en momentos en que éste requiere la máxima atención; y, por otro lado, al enfrentar una amenaza en tiempo real, es difícil o imposible probar varias opciones de cambio, y hay que optar por una o un número reducido de ellas.

Observamos este tipo de procesos, por ejemplo, en El Corte Inglés y en Mercadona, dos gigantes de la gran distribución en España que están introduciendo cambios en sus modelos de éxito (refuerzo de las estrategias online o cambios en los modelos de colaboración con proveedores estratégicos, respectivamente) ante la amenaza de fenómenos como Amazon o Alibaba.

  • El cambio en tiempos de bonanza

El tipo de cambio más deseable es el más infrecuente por varios factores: el principal de ellos, por el respeto al viejo adagio “si algo funciona, no lo toques”.

En el entorno económico y social actual, sabemos que tarde o temprano estaremos obligados a cambiar elementos de nuestro negocio hoy considerados fundamentales y casi “intocables”.

El equipo directivo que tiene la visión y la habilidad de iniciar procesos de cambio en momentos de crecimiento y bonanza aumenta las posibilidades de intensificar y prolongar en el tiempo la coyuntura favorable.

Este cambio estratégico no es necesario para afrontar amenazas que se ciernen hoy sobre nuestro negocio. Se dirige a crear y aprovechar oportunidades, a generar ventajas competitivas mucho antes de que los competidores puedan percibir y combatir la amenaza que éstas representan.

La dificultad de detectar la oportunidad del cambio estratégico y la audacia de dedicarle recursos se ven ampliamente compensadas por el valor que es capaz de crear y por el menor riesgo que representa. Con más tiempo disponible para analizar y planificar el cambio, pueden evaluarse varias alternativas mediante programas piloto y sin interferir con el negocio actual.

No puedo evitar pensar -como ejemplo de este tipo de cambio- en el reciente movimiento de IKEA, el conocido fabricante y distribuidor sueco de muebles y productos del hogar, entrando en el negocio del alquiler de sus muebles (ampliando su base de clientes y el conocimiento del uso de sus productos para mejorarlos y, reciclándolos, ofrecer un modelo de negocio más ecológico).

EL RECURSO EXTERNO COMO CLAVE DEL ÉXITO EN EL CAMBIO

Hemos visto las diferencias de los tres tipos de cambio analizados. También presentan similitudes:

  • requieren que los equipos directivos detecten la necesidad del cambio (evitando en lo posible los cambios de emergencia).
  • exigen un diagnóstico más o menos rápido y lo más objetivo posible de los elementos a modificar y de la dirección del cambio.
  • absorben una importante cantidad de uno de los recursos más escasos: la capacidad directiva senior que, simultáneamente, ha de prestar atención al negocio actual.

Es por ello por lo que -en cualquiera de los casos- contar con ayuda externa en cantidad (por el tiempo necesario) y calidad (con la experiencia suficiente) adecuadas puede marcar la diferencia entre el éxito y el fracaso en los procesos de cambio.

Un ejecutivo o equipo de ejecutivos externos aporta:

  • la visión externa de la empresa y su entorno, no condicionada por la adherencia a la estrategia actual.
  • la dedicación y la focalización imprescindibles para el análisis y ejecución del cambio, descargando al equipo directivo, pero manteniéndolo al mando del proceso.
  • capacidades y conocimientos nuevos o no disponibles en ese momento en la organización, acelerando la puesta en marcha y la eficacia del proceso.

Algunas organizaciones ya han integrado el cambio como proceso estratégico clave de sus negocios y le dedican recursos sistemáticamente. Para la mayoría de las empresas, el recurso a equipos externos senior es una excelente alternativa para abordar el cambio en cualquiera de los momentos en que se revela necesario.

Perfil del autor: José Miguel Noriega

También publicado en interimTalentia