La alianza estratégica pendiente

ENGLISH

La externalización, subcontratación o, en inglés, el outsourcing no es algo nuevo. Esta práctica, tan extendida hoy en día, se desarrolló como respuesta de las empresas a los problemas y oportunidades que fueron surgiendo a lo largo del siglo pasado. Pero el outsourcing aún tiene más beneficios que ofrecer.

Los primeros pasos

  • En la primera mitad del siglo XX, las empresas tendían a crecer y desarrollar sus ventajas competitivas mediante la integración. Realizaban internamente y bajo su control directo el mayor número de actividades. Por entonces, el outsourcing no formaba parte de las técnicas de gestión más extendidas.

A partir de los años 50 del siglo XX, la tendencia principal fue la diversificación y las economías de escala. Aunque esto funcionó bien para salvaguardar los beneficios empresariales hasta los últimos años de la década de los 60, también dio origen a estructuras empresariales gigantescas y muy rígidas que difícilmente podían competir a nivel mundial en las décadas de los 70 y los 80.

El outsourcing —la subcontratación a terceros de procesos accesorios no críticos— comenzó a adoptarse de manera generalizada como solución a este problema.

El principio que subyace en el outsourcing es tan simple como potente: nadie —empresa o individuo— puede ser especialista en todas las áreas y, al mismo tiempo, conservar la agilidad, innovación y velocidad necesarias para competir eficazmente. Por tanto, es mejor dejar algunos procesos o funciones en manos de especialistas.

El outsourcing permitió a las empresas focalizarse en las actividades clave de creación de valor al dejar que terceros especializados se encargasen del resto. El beneficio de esta práctica era doble:

  • por un lado, se podían mantener los niveles de calidad y la velocidad de ejecución a lo largo de toda la cadena de creación de valor
  • por otro lado, asegurar el ejercicio eficaz y eficiente de las funciones externalizadas no requería disponer internamente de equipos, conocimientos y personal especializado en las mismas.

En los años 90 se dio el siguiente paso en la generalización del uso del outsourcing. El principal factor desencadenante fue la necesidad de ahorrar costes. Al mismo tiempo, se dio un salto cualitativo en la externalización: algunas empresas empezaron a considerar funciones y actividades más importantes —incluso las más críticas— entre las candidatas a la externalización.

Gracias a la experiencia positiva de las décadas precedentes y su favorable relación coste/beneficio, las empresas comenzaron a confiar en la externalización de actividades clave.

  • La etapa siguiente del proceso de externalización se orienta típicamente a la búsqueda del crecimiento. Mediante alianzas estratégicas, no solo las actividades clave sino las funciones estratégicas se dejan en manos de la otra parte (que se convierte en socio estratégico más que en proveedor). Estas alianzas son acuerdos a largo plazo y suelen ser en los dos sentidos, por lo que cada socio de la alianza encomienda al otro ciertas actividades o funciones estratégicas. Las alianzas estratégicas acaban algunas veces en una fusión (¿vuelta a la casilla de salida?), que con frecuencia elimina de alguna manera las ventajas de la externalización, compensándolas con la obtención de sinergias.

Hoy en día, el outsourcing es práctica común a todos los sectores y funciones clave. Hay infinidad de ejemplos de ello: compañías farmacéuticas externalizando su I+D para maximizar su eficiencia y diluir riesgos; la logística, normalmente externalizada en todo tipo de empresas; empresas tecnológicas que externalizan la gestión de su infraestructura informática para aumentar la seguridad y minimizar costes; una gran parte de las empresas de servicios que externalizan su servicio al cliente y contact centers ¡dejando en manos externas la relación con sus clientes! Y, como éstos, muchos más ejemplos.

Cada vez más empresas confían en que una externalización bien organizada es una herramienta estratégica poderosa y segura. No obstante, existe un recurso estratégico que apenas se subcontrata, por el momento: el Talento Ejecutivo.

Un paso adelante: aprovechando los vientos de cambio

En la actualidad, uno de los desafíos estratégicos más común a todas las empresas es la iniciativa, gestión y adaptación al cambio a todos los niveles (organizativo, estructural, estratégico, cultural…). La multiplicidad y velocidad del cambio tecnológico y social, la irrupción continua de todo tipo de crisis y la creciente competencia por parte de startups ágiles y dinámicas hacen absolutamente necesario que las empresas de todos los sectores y tamaños adapten rápidamente su funcionamiento y organización a un cambio continuo.

Las nuevas tecnologías, la inteligencia artificial y la digitalización son sin duda instrumentos importantísimos para hacer frente a este desafío. También ayudan a ello la progresiva incorporación a las empresas, en niveles intermedios y básicos, de nuevos perfiles técnicos.

¿Cómo gestionan las empresas la necesidad de adaptación al cambio de sus equipos directivos?

Se espera de los directores generales y de los consejeros que lideren sus empresas en cualquier circunstancia. Pero, a veces, estos ejecutivos pueden carecer de la experiencia necesaria para gestionar situaciones nuevas o, simplemente, no pueden prestar la atención necesaria a todos los frentes abiertos al mismo tiempo.

Por ejemplo, el tipo de experiencia que un alto ejecutivo necesita cuando la empresa ha de adaptarse al cambio tecnológico es diferente del adecuado para formular la estrategia o para cuando lo que cuenta es la excelencia en su ejecución; un director general con un enfoque muy comercial será ideal para impulsar el crecimiento orgánico pero puede no estar acostumbrado a liderar un crecimiento estratégico o cuando se necesita corregir la cuenta de explotación para aumentar el resultado o el balance para gestionar mejor el Circulante; por su parte, un director general con una fuerte orientación financiera no se sentirá muy seguro cuando lo que la empresa necesita es aumentar significativamente las ventas a corto plazo; y puede pensarse en muchos más ejemplos.

Además, cuando las empresas se enfrentan a un reto estratégico de envergadura, la capacidad ejecutiva es frecuentemente insuficiente para gestionarlo y, al mismo tiempo, asegurar la marcha del negocio habitual. En esos casos, delegar responsabilidades de alta dirección en mandos intermedios o técnicos menos experimentados no es siempre viable o conveniente.

La gran alianza estratégica pendiente

El paso siguiente en el desarrollo de la externalización puede ser la respuesta para las empresas y sus directores en este contexto tan complejo: la gran alianza estratégica pendiente es el Outsourcing de Talento Ejecutivo.

Muchas grandes multinacionales satisfacen internamente sus necesidades de altos ejecutivos especializados mediante la rotación entre funciones, filiales y países de un grupo más o menos numeroso de ejecutivos. Esta práctica, si se organiza bien, es efectiva, aunque bastante cara. Desafortunadamente, esta opción no está al alcance de la mayoría de empresas e, incluso en el caso de disponer de ella, no es fácil disponer del perfil adecuado en el lugar y en el momento en que es necesario.

En su lugar, el establecimiento de una alianza estratégica con ejecutivos experimentados, acostumbrados a las diversas situaciones y necesidades de la compañía en un momento dado, proporcionaría a las empresas una poderosa herramienta para impulsar, implantar y acelerar los procesos de cambio, sin poner en riesgo la continuidad del negocio ni debilitar la posición del equipo directivo.

El Outsourcing de Talento Ejecutivo no tiene por objeto reemplazar los altos directivos con un nuevo equipo, lo que es una práctica tradicional que plantea dos problemas principales: a) la pérdida de talento de calidad que probablemente se necesitará de nuevo en el futuro o en otras funciones; b) el reclutamiento de nuevos ejecutivos permanentes para dar respuesta a una necesidad temporal no hace sino posponer el problema.

Esta nueva opción estratégica tampoco es comparable al recurso a servicios de consultoría, pues comporta acción ejecutiva real, capacidad de decisión, responsabilidad y compromiso con los resultados, siendo comparable a la función de un directivo permanente, aunque por un tiempo y con una misión determinados.

Además, incorporar talento ejecutivo temporal aumenta el valor y la satisfacción de los directivos permanentes. Por un lado, los directivos ampliarán con nuevos campos su experiencia directiva a través de la experiencia de los directivos temporales; por otro lado, aquéllos dispondrán de más tiempo disponible para dedicar a sus otras prioridades ejecutivas, al aumentar la cantidad total de capacidad ejecutiva disponible. En resumen, cuando los directivos temporales terminen su misión, los directivos permanentes tendrán un mayor valor profesional, para su propio beneficio y el de su empresa.

En cuanto a los riesgos, como se ha demostrado sobradamente en las muchas experiencias de outsourcing estratégico a lo largo de las últimas décadas, la externalización temporal de las funciones ejecutivas, o de parte de éstas, si se hace adecuadamente, es comparable a la contratación de directivos permanentes en términos de confidencialidad, no competencia y comportamiento ético. Un contrato de misión protege los intereses y patrimonio de la empresa tanto —si no más— que un contrato de alta dirección.

La opción del Outsourcing de Talento Ejecutivo va ganando adeptos día a día. Su práctica se extenderá probablemente en los próximos años. Las empresas que sean pioneras en comprender y aprovechar esta oportunidad se beneficiarán de una ventaja competitiva que puede marcar la diferencia en las próximas décadas.

Perfil del autor J. Miguel Noriega

También publicado en Manager in Motion

Campeones de la Estrategia

ENGLISH

El máximo órgano directivo de la empresa, normalmente el Consejo de Administración, establece los objetivos estratégicos del negocio a largo plazo, en muchos casos teniendo en cuenta la opinión del máximo ejecutivo, normalmente el Consejero Delegado o Director General.

Por su parte, el Consejero Delegado, junto con su equipo de dirección, elaboran, proponen y, tras la aprobación del Consejo, ejecutan la estrategia más conveniente para la consecución de los objetivos estratégicos. Los directivos clave son, por tanto, los Campeones de la Estrategia de la compañía.

La puesta en marcha de una nueva estrategia, ya sea por el establecimiento de nuevos objetivos o como corrección de la estrategia previa, aconseja la revisión de la idoneidad del equipo directivo responsable de la misión de llevarla a buen término, revalidando o alterando su composición, según los casos.

El equipo directivo ideal ha de cumplir con unos requisitos de idoneidad en dos aspectos básicos:

  • Poder: contar con la competencia y la capacidad de acción necesarias
  • Querer: estar alineado y comprometido tanto con los objetivos estratégicos como con la estrategia a implantar

Existe un amplio consenso en el mundo de la gestión empresarial sobre la importancia de contar con equipos directivos competentes, capacitados y comprometidos con el éxito de la estrategia del negocio. Paradójicamente, no es tan frecuente un análisis sistemático y periódico del grado de alineamiento de los directivos-clave con los objetivos y la estrategia. Saltarse este control puede dificultar el cumplimiento de los objetivos estratégicos y provocar pérdidas de talento y de oportunidades.

Competencia y Capacidad de Acción

Cuando se encomienda a un equipo directivo la elaboración y ejecución de una estrategia para alcanzar los objetivos de la empresa, la primera verificación importante es el análisis de las competencias existentes y necesarias: ¿tiene nuestro equipo de dirección las competencias (conjunto de conocimientos, habilidades y experiencia) necesarias para formular e implantar la estrategia? Esta verificación es dinámica, pues los objetivos de la empresa cambian con el entorno y la propia evolución del negocio: los directivos idóneos para alcanzar los objetivos de ayer no necesariamente lo son — o no lo son en este momento — para alcanzar los objetivos de mañana.

Además, los directivos que poseen las competencias necesarias para la formulación y ejecución de la estrategia han de disponer de la suficiente capacidad de acción («empoderamiento») para hacerlo, mediante su liderazgo formal (emplazamiento en el organigrama y delegación de capacidad de decisión suficiente) e informal (el grado de influencia que ejerzan en la organización por medio de su autoridad, historia o relaciones de confianza).

El doble análisis Competencia/Capacidad de Acción es una herramienta eficaz para la selección de equipos directivos idóneos para la formulación y puesta en marcha de una estrategia determinada, según su grado de especialización: por ejemplo, para poner en marcha una estrategia de crecimiento se necesitan perfiles directivos diferentes a los ideales para liderar una estrategia de transformación, de reestructuración o de aumento de la rentabilidad.

Podemos ilustrar esta doble verificación con un sencillo gráfico:

Para maximizar las posibilidades de éxito en la puesta en marcha de una determinada estrategia, se ha de constituir un equipo directivo emplazado en la zona A, con alta competencia para esa estrategia concreta y alta capacidad de acción, es decir, con suficiente autonomía para formularla e implantarla.

A falta de directivos en la zona A, se puede recurrir a directivos en la zona B (proporcionándoles más capacidad de maniobra, «empoderándolos») o en la zona C (mediante el desarrollo de competencias, si es que puede lograrse a tiempo). Es importante resaltar que muchos máximos ejecutivos o equipos de dirección de eficacia demostrada en el pasado pasan a situarse en esta zona C cuando la empresa requiere dar un giro significativo a su estrategia o cambia de manera sustancial sus objetivos a largo plazo. En último caso, la empresa debería plantearse incorporar temporalmente uno o varios directivos que se sitúen directamente en la zona A, mientras su equipo de dirección adquiere las competencias necesarias.

Muchas estrategias fracasan por no llevar a cabo este sencillo análisis de manera rigurosa: los directivos en zona B llamados a implantarla acaban “quemados” por sentirse capacitados pero impotentes y los de la zona C acaban defraudando la confianza depositada en ellos, pudiendo acabar cayendo en la zona D.

Competentes y empoderados, pero ¿convencidos?

Los ejecutivos que poseen la capacidad de llevar a buen término la estrategia y alcanzar los objetivos a largo plazo son sólidos candidatos a constituir el equipo de Campeones de la Estrategia. Pero para confirmar su idoneidad, es necesaria una segunda verificación: ¿cuál es su grado de compromiso con esta misión?

No se trata, con este análisis, de comprobar la lealtad y buena fe de los directivos, que se da por hecho. Se trata de poner a prueba el grado de convencimiento de este equipo que ha de liderar la estrategia sobre los dos puntos clave:

  • ¿están convencidos y comprometidos con los objetivos a largo plazo fijados por el Consejo?
  • ¿consideran que la estrategia formulada y acordada es la más apropiada para lograr estos objetivos?

Una forma de asegurar este alineamiento y compromiso desde el principio es permitir y estimular la contribución de los altos directivos a la fijación de los objetivos estratégicos por parte del Consejo, así como el diálogo constructivo entre el Consejo y la Dirección a la hora de evaluar y aprobar la estrategia. Los objetivos y estrategia construidos de esta manera serán más certeros y tendrán una mayor probabilidad de éxito.

En cualquier caso, es difícil estimar el grado de compromiso de un directivo si no es a través de un diálogo abierto y sin prejuicios.

También es posible ilustrar gráficamente esta segunda verificación:

El equipo ideal estará liderado e integrado por Campeones de la Estrategia, alineados e identificados con los Objetivos y la Estrategia escogida. No obstante, el equipo puede integrar a Ejecutores (capaces de implantar profesionalmente una estrategia sin compartir los objetivos perseguidos) y a Expertos Críticos (que, sin obstaculizar la implantación de la estrategia, aporten ideas para su mejora y optimización).

Los directivos que, teniendo la capacidad de hacerlo, no están alineados ni con los objetivos ni con la estrategia no pueden implicarse en su implantación. Siendo ejecutivos válidos y de confianza, pueden dedicarse a otros proyectos, aunque es habitual que acaben dejando la organización en busca de proyectos con los que identificarse.

Campeones de la Estrategia

En suma, un proceso crítico para la supervivencia y el éxito de la Compañía como es la consecución de los Objetivos Estratégicos y la determinación y puesta en marcha de la Estrategia debe dejarse en manos de directivos competentes y comprometidos con esos objetivos y esa estrategia en concreto.

No es suficiente, aunque sea práctica habitual en muchas empresas, dejar la estrategia en manos del “equipo directivo habitual” sin validar su idoneidad y compromiso para llevarla a buen puerto.

No se trata, insisto, de instalar la desconfianza entre el Director General y el Consejo, más bien lo contrario. Reconocer que ningún directivo es idóneo para liderar todas las situaciones y actuar en consecuencia, incorporando en cada momento al más alto nivel ejecutivo — desde la propia organización o desde fuera de ella — a directivos con las competencias necesarias, refuerza la confianza del Consejo en el ejecutivo y los resultados a largo plazo.

Perfil del autor J. Miguel Noriega

También publicado en interimTalentia

El Budget Inteligente

ENGLISH

Por lo que parece, la presupuestación o budgeting como herramienta importante de gestión empresarial se generalizó en los Estados Unidos tras la Segunda Guerra Mundial, tomando el modelo de la gestión pública de la economía (probablemente, uno de los contados casos en que la innovación en la gestión se transfiere de lo público a lo privado, y no al contrario).

Hoy en día, prácticamente todas las empresas elaboran un presupuesto o Budget (me permito el barbarismo, al ser este el término más comúnmente utilizado en empresas nacionales o internacionales) como manera de anticipar sus estados financieros del año o los años siguientes.

Plan Estratégico vs. Budget

El Plan Estratégico recoge los objetivos de negocio que la compañía se marca para los próximos años. Se formula tanto en términos cualitativos como cuantitativos y temporales, y es el documento que ha de guiar la acción de todas las personas de la compañía. Su formulación, aprobación y revisión es responsabilidad de la alta dirección y del consejo de administración.

El Budget, por su parte, es la traducción en términos cuantitativos (principalmente financieros) de un escenario compatible con el Plan Estratégico con un triple objetivo:

  • Comprobar la viabilidad de la estrategia escogida, que ha de proporcionar una rentabilidad suficiente para garantizar la continuidad del negocio.
  • Asegurar la disponibilidad de los recursos humanos, materiales y financieros necesarios para la ejecución de la estrategia.
  • Permitir la monitorización a corto plazo de la ejecución del Plan Estratégico, comparando la realidad con lo previsto.

El Budget refleja únicamente uno de los escenarios compatibles con la ejecución de la estrategia, pues es raro (y sin duda muy arriesgado) que sólo exista un escenario de éxito del Plan Estratégico.

La experiencia nos muestra que la probabilidad de que el escenario escogido en el Budget sea exactamente el que finalmente ocurra es muy pequeña, especialmente en mercados dinámicos y volátiles (¿queda alguno que no lo sea?). Por eso es recomendable someter el Budget a una o varias revisiones a lo largo de su vida (normalmente, anual), adaptándolo a la realidad y permitiendo confirmar que la ejecución de la estrategia sigue su curso y sigue siendo viable, aunque no sea exactamente de la manera en que se previó en el Budget original.

En la elaboración del Budget intervienen muchos más actores que en el Plan Estratégico. Es un documento en el que necesariamente han de participar todos los departamentos y funciones, y suele ser coordinado por el departamento financiero. La aprobación y revisión suele ser responsabilidad de la alta dirección.

Cuando el Budget responde bien a los objetivos mencionados más arriba y es, además, suficientemente flexible y dinámico para no quedar obsoleto a lo largo del año, se convierte en una herramienta imprescindible en la gestión: el Budget Inteligente.

Los límites del Budget

No seré yo quien ponga en duda la utilidad y la necesidad de elaborar un Budget, incluso para negocios de pequeña entidad. Al contrario, creo que -bien utilizado- hay pocas herramientas más útiles que el Budget para controlar la marcha del negocio y asegurar la disponibilidad de los recursos imprescindibles para la supervivencia y crecimiento del mismo.

No obstante, he observado a lo largo de mi carrera situaciones en las que un uso inadecuado del Budget limita su utilidad, pudiendo llegar a convertirlo en un elemento destructor de valor. Cito aquí algunas de ellas:

Confundir el Budget con el Plan Estratégico: poner ambos planes al mismo nivel de importancia o, incluso, situar al Budget por encima del Plan Estratégico es un error sorprendentemente común, incluso en grandes organizaciones. En caso de conflicto, la estrategia ha de prevalecer.

– Uso del Budget como único objetivo de personas y equipos: los directivos que consideran que el cumplimiento de los planes a corto plazo es lo más o incluso lo único importante, suelen fijar los objetivos de la empresa y de sus equipos alrededor de la consecución de las cifras del Budget. Ello no es necesariamente un problema, siempre y cuando el objetivo principal de la organización y de sus integrantes sea la ejecución del Plan Estratégico.

Cada miembro del equipo ha de ser capaz de identificar su papel en la consecución de los objetivos estratégicos y de entender cómo ello se traduce en unos objetivos cuantitativos a corto plazo, plasmados en un Budget. No deberían existir funciones o departamentos que no podamos relacionar de alguna manera con los objetivos estratégicos de la organización. Por tanto, el Budget y sus sucesivas adaptaciones pueden formar parte de los objetivos de equipos y personas, pero sin olvidar que, en sí, el Budget no es el objetivo.

– Considerar la precisión del Budget como criterio de excelencia.

El éxito de la empresa radica en gran medida en el cumplimiento de su Plan Estratégico. Ser capaz de elaborar un Budget ajustado a la realidad (comercial calculando una previsión de ventas fiable, marketing estimando correctamente el impacto de una campaña, finanzas previendo la evolución de los costes y de la tesorería, etc.) es una cualidad deseable en toda organización. Es prueba de conocimiento del negocio y de profesionalidad, pero no debería ser un criterio principal de evaluación del desempeño.

En el entorno cambiante que hoy es la norma, vale la pena moderar el tiempo y recursos dedicados a la preparación del Budget y prever unos procesos ágiles y fáciles para hacerlo evolucionar en el tiempo. Esta capacidad de adaptación es un mejor indicador de excelencia -a mi juicio- que el acierto en la predicción estática inicial.

La dictadura del Budget: la liquidación de la ambición. Cuando alcanzar los objetivos del Budget (“conseguir las cifras”) pasa a ser el objetivo principal, se corren tres riesgos principales:

  • Que las organizaciones se concentren en el muy corto plazo, en “cuadrar los números”, alcanzar objetivos instrumentales y descuidar los objetivos estratégicos.
  • Que la elaboración del Budget se convierta en un proceso político en el que se “negocia” unos objetivos más o menos asequibles (los que se sabe que se pueden asegurar).
  • El más grave de los tres, que se pierdan oportunidades de llegar más allá de lo inicialmente previsto, de avanzar más rápidamente en la consecución de los objetivos estratégicos, puesto que el patrón de medida de desempeño es el Budget. No vale la pena realizar esfuerzos adicionales o de conseguir mejores resultados más rápido.

En estos tres casos, los intereses de los accionistas (traducidos en un Plan Estratégico elaborado por el Consejo) y de los empleados experimentarían una muy peligrosa divergencia.

Estrategia compartida y espíritu emprendedor

Un enfoque inadecuado o viciado de las funciones del Budget puede provocar serias disfunciones en las organizaciones empresariales.

Existen, afortunadamente, maneras de evitar caer en estos errores, es decir, de construir y utilizar un Budget Inteligente: todas ellas pasan por trabajar con y para las personas, los miembros del equipo.

En primer lugar, la formulación clara y la comunicación amplia de las líneas estratégicas principales de la compañía permitirá a cada persona identificar su contribución a la consecución de los objetivos estratégicos y comprender cómo los objetivos a corto plazo no son más que un instrumento para alcanzar los primeros y más importantes. Además, si determinamos y comunicamos claramente a la organización el objetivo último de la elaboración y seguimiento del Budget sin duda contribuiremos a su buen uso.

Asimismo, al fomentar -a través de las políticas de incentivos y de desarrollo profesional- el desarrollo del espíritu emprendedor y el estímulo a la contribución de las personas que integran el equipo, garantizaremos en mayor medida la identificación de los profesionales con la estrategia, objetivos e intereses de la Empresa y de sus accionistas. Resulta sorprendente constatar cómo una organización implicada y comprometida con la estrategia puede llegar a perfeccionarla, a mejorarla y a superar los objetivos inicialmente previstos.

La comunicación abierta, la construcción de una cultura empresarial compartida y potente, junto con una adecuada política de incentivos y de proyección profesional son claves para alinear el trabajo a corto plazo de la organización – usando herramientas como el Budget Inteligente y su control – con la consecución de los objetivos a largo plazo plasmados en el Plan Estratégico.

Perfil del autor J. Miguel Noriega

The Smart Budget

ESPAÑOL

Budgeting, as an important tool of business management, became widespread in the United States after World War II, based on public finances management models (probably one of the few examples of management innovation transfer from the public to the private environment).

Nowadays, most companies elaborate a yearly Budget as a way to anticipate their financial performance and statements for the year(s) to come.

Strategic Plan vs. Budget

The Strategic Plan contains the business objectives that the company sets for the coming years. It is formulated in qualitative, quantitative and temporal terms, and is the document that should guide the action of all the people in the company. Its formulation, approval and review is the responsibility of senior management and the Board of Directors.

The Budget, on the other hand, is the expression in quantitative (mainly financial) terms of certain scenario compatible with the Strategic Plan, with a triple objective:

  • Check the feasibility of the chosen strategy, that must provide sufficient profitability to ensure business continuity.
  • Ensure the availability of the human, material and financial resources necessary for the execution of the strategy.
  • Allow the short-term monitoring of the execution of the Strategic Plan, comparing actual with planned figures.

The Budget reflects just one of the scenarios compatible with the execution of the strategy, since it is unusual (and certainly very risky) that there is a single way to achieve success with the Strategic Plan.

Experience teaches that the probability that the scenario chosen in the Budget is exactly the one that finally occurs is very small, especially in dynamic and volatile markets (is there any stable market left?). That is why it is advisable to perform one or several Budget updates throughout its life, adapting it to reality and confirming that the execution of the strategy is still ongoing and is still feasible, even if it is not exactly the way it was foreseen in the original Budget.

Many more actors are involved in the preparation of the Budget than in the Strategic Plan. All departments and functions, usually coordinated by the financial department, must somehow participate in its construction and follow-up. The Budget approval and review is usually the responsibility of senior management.

When the Budget fulfils well the objectives mentioned above and is also flexible and dynamic enough not to become obsolete throughout the year, it becomes an essential management tool: the Smart Budget.

The limitations of budgeting

I will not dare to question the value and the need for an adequate budget, even for small businesses. On the contrary, I believe that, effectively used, there are few tools more useful than the Budget to control the evolution of the business and guarantee the availability of the essential resources for its survival and growth.

However, I have observed throughout my career situations in which an inadequate use of the Budget limits its usefulness, being able to turn it into a value-destroying element. A few examples follow:

Confounding the Budget with the Strategic Plan: placing both plans at the same level of relevance, or even positioning the Budget above the Strategic Plan, is a surprisingly common mistake, even in large organizations. In case of conflict, the strategy must prevail.

Setting the Budget as the sole objective of individuals and teams: managers who believe that compliance with short-term plans is the most important thing usually set the objectives of the company and its teams around the achievement of Budget figures. This is not necessarily a problem, as long as the main objective of the organization and its members is the execution of the Strategic Plan.

All team members must be able to identify their role in achieving the strategic objectives and understand how this translates into short-term quantitative objectives, embodied in a Budget. There should not exist functions or departments that we cannot relate some way to the strategic objectives of the organization. The Budget and its successive adaptations can make part of the objectives of teams and people as long as it is clear that the Budget itself is not the ultimate objective.

– Considering the accuracy of the Budget as a measure of excellence.

The success of the company lies largely in the fulfilment of its Strategic Plan. Being capable to build a realistic Budget (sales team calculating a reliable sales forecast, marketing team correctly estimating the impact of a campaign, finance team correctly anticipating the evolution of costs and cash flows, etc.) is a good evidence of business acumen and professionalism, but it should not be considered a key performance evaluation point.

In today’s changing environment, time and resources dedicated to the preparation of the Budget should be discrete and balanced with the existence of agile and flexible processes to make it evolve over time. This swift adaptability is a better indicator of excellence – in my opinion – than the accuracy of the initial forecast.

– The Budget tyranny: killing the ambition. When reaching the objectives of the Budget (“making your numbers”) becomes the main objective, three main threats are at stake:

  • Organizations focusing on the very short term, on “matching the target”, on achieving instrumental objectives and neglecting strategic ones.
  • The elaboration of the Budget becoming a political process in which more or less affordable objectives are “negotiated”.
  • The most damaging one: missing opportunities to go beyond the planned achievement or to accelerate the fulfilment of the strategy, since the performance measurement standard is the Budget. Going the extra mile is not valued or rewarded.

When this happens, the interests of the shareholders (reflected in the Strategic Plan drawn up by the Board) and of the employees could undertake a very negative divergence.

Shared strategy and entrepreneurship

An inappropriate or flawed approach to the functions of the Budget can generate serious business dysfunctions.

Fortunately, there are ways to avoid these blunders, this is, to build and use a Smart Budget: all them have to do with working with and for the people, the team members.

First, the clear formulation and broad communication of the company’s main strategic lines allows each individual to identify their contribution to the achievement of the strategic objectives and understand how short-term objectives are just a tool to achieve the former, more important ones. Additionally, by establishing and clearly communicating to the organization the ultimate goal of the preparation and monitoring of the Budget we will certainly contribute to its optimal use.

Likewise, by promoting (through the incentives’ and professional development’s policies) the development of the entrepreneurial spirit and stimulating the contribution of every team member to the Company’s goals, we will guarantee to a greater extent the commitment of the professionals with the strategy, objectives and interests of the Company and its shareholders. It is amazing to note how an organization involved and committed to the strategy can enhance, improve it and exceed the initially planned objectives.

Open communication and building a shared and strong business culture, together with adequate incentives’ and professional development’s policies, are key to aligning the organization’s short-term work, using powerful tools such as the Smart Budget and its control, with the achievement of the long-term objectives embodied in the Strategic Plan.

Author’s profile J. Miguel Noriega

La otra mirada de la estrategia

ENGLISH

La pasión, la concentración de esfuerzos y el compromiso de los directivos con la consecución de los objetivos a largo plazo, con el cumplimiento de la misión de la empresa y con las responsabilidades sociales -para con accionistas, trabajadores y otras partes interesadas- son elementos clave en el éxito de todo negocio.

Sin una fuerte implicación del equipo en la realización de la misión común, es muy difícil -si no imposible- el éxito a largo plazo de cualquier empresa. Los directivos comprometidos con su estrategia y sus objetivos se vinculan personalmente con éstos, y ello maximiza las posibilidades de consecución del éxito.

Esta vinculación estrecha entre directivo y estrategia, siendo fundamental, presenta un inconveniente no siempre bien reconocido y muy infrecuentemente abordado por las empresas: los directivos observan la estrategia, la empresa en general, desde el interior y raramente disponen de la oportunidad de pararse y situarse en la posición de un observador experimentado externo. Es más, si lo hicieran, se arriesgan a perder intensidad y concentración, ambas necesarias para el éxito en la ejecución de la estrategia.

Sin esa “toma de distancia” es fácil que aparezcan algunos vicios de gestión, como son:

Perspectiva incompleta

  • Ausencia de evaluación comparativa (benchmarking) regular: compararnos con nosotros mismos en el tiempo no es suficiente
    • Visión exclusivamente intrasectorial o intraempresarial: “en esta industria es así” o “aquí se hacen así las cosas” empobrece o elimina la innovación
    • Respuestas a las mismas preguntas (falta de pensamiento “out-the-box”): la posibilidad de crear una disrupción que nos otorgue una ventaja competitiva se reduce

Exceso de subjetividad

  • Vinculación emocional con la estrategia y los productos: ¿cuántas empresas se “enamoran” de sus productos?
    • Vinculación emocional con el equipo y los colegas: la confianza y el buen trabajo en equipo llevado al extremo de no poner en duda ninguna decisión
    • Experiencias previas, personales y de grupo: las buenas y malas experiencias llevan a repetir y evitar decisiones, en lugar de a revisarlas y aprender
    • Limitación de la acción a campos conocidos por los directivos: no se suele aspirar a aquello que no se conoce

Sesgos de toma de decisión

  • Sesgo de confirmación: buscamos confirmar con datos nuestras intuiciones
    • Costo hundido: reincidir en una dirección equivocada
    • Pensamiento grupal: evitación de la discrepancia
    • Sesgo de autoridad: ausencia de crítica constructiva al mando
    • Efecto de arrastre: desvinculación acomodaticia de las decisiones ajenas
    • Tergiversación estratégica: exceso injustificado de optimismo

Nadie discute actualmente la necesidad y la utilidad de realizar ejercicios de evaluación externa como son las auditorías financieras (ya sean exigidas por la regulación o por normas internas), auditorias de cumplimiento, de recursos humanos, validaciones de procesos industriales, informáticos y logísticos o auditorías comerciales. Todos estos procesos, naturalmente integrados en la buena gestión de las empresas, aportan una visión externa y experta que, bien empleada, facilita la mejora continua de las organizaciones.

Resulta cuando menos sorprendente que la formulación y ejecución de la estrategia, probablemente la actividad con más impacto en los resultados a medio y largo plazo de las empresas, no se someta a una contrastación periódica externa, que confirme la adecuación de las decisiones tomadas y/o permita la introducción de ajustes y mejoras al máximo nivel.

Alguien puede aducir que la validación externa de la estrategia menoscaba el liderazgo del equipo directivo o de su primer ejecutivo, pero esa es -en lenguaje de ventas- una falsa objeción. De hecho, considerar a la alta dirección de las empresas como infalible en todo momento y circunstancia y exigir una fe ciega en la estrategia formulada es un claro anacronismo.

El directivo que se cuestiona y pone a prueba la calidad de su toma de decisiones muestra una gran madurez y solidez como líder y, sin duda, podrá obtener mejores resultados a medio y largo plazo. Nadie está en posesión de la verdad absoluta e inmutable, todos los procesos humanos son susceptibles de mejora, más aún aquéllos -como la formulación estratégica- que contienen una fuerte componente de subjetividad y que tienen que ver con la confianza en las personas, en sus capacidades y percepciones.

Por todo ello es altamente recomendable incluir la Validación Estratégica* entre las prácticas periódicas de la Alta Dirección y del Consejo de Administración. Una mirada externa, constructiva, pero sin prejuicios, realizada -eso sí- por profesionales con amplia y variada experiencia ejecutiva práctica, mejorará en alguna medida – en la inmensa mayoría de los casos – la estrategia formulada o la calidad de su implantación. El equipo directivo, al frente de la iniciativa, saldrá reforzado y redoblada la confianza – del propio directivo, del accionista y del consejo de administración- en el rumbo tomado.

* No debe confundirse con el recurso -en la mayor parte de los casos bien justificado- a consultores externos para la organización y puesta en marcha de nuevos proyectos o para la gestión del cambio o transformación organizativa. Se trata de validar la formulación e implantación de la estrategia general, la que forma parte de las responsabilidades del consejo de administración y/o de la alta dirección.

Perfil del autor J. Miguel Noriega

También publicado en interimTalentia

Crecer o no crecer

ENGLISH

El dilema shakespeariano del título se plantea con frecuencia en los consejos de administración y comités de dirección de las empresas. Los dirigentes de empresa, enfrentados a esta disyuntiva, suelen optar de manera natural -casi instintiva- por el crecimiento, cuanto mayor y cuanto antes mejor. Eso lleva a las organizaciones a embarcarse en proyectos ambiciosos de crecimiento apoyados en sus estructuras existentes. Sin poner en causa la conveniencia de pensar en el crecimiento continuado, siempre vale la pena plantearse cuál es la mejor manera de crecer o de seguir creciendo.

Foto Ngai Man Yan

Una empresa de éxito crece necesariamente en los mercados en los que opera, ofreciendo productos y servicios con unas características, una calidad y una forma de hacer propias que determinan su posición en el mercado, a través de la cuota de participación en el mismo.

Llega un momento en que crecer en el mercado en el que operamos se hace difícil: hemos alcanzado una cuota muy alta en un mercado maduro, que difícilmente puede crecer, o el coste de ganar cuota adicional supera ampliamente los beneficios, ya sea por exceso de competencia, aparición de nuevas tecnologías u otras razones.

Las empresas se plantean en ese momento su expansión geográfica, abordar nuevos segmentos de mercado -con los mismos productos adaptados a consumidores diferentes- o, frecuentemente, la introducción de nuevos productos y servicios más o menos relacionados con el portafolio actual, a través de un proceso de diversificación.

Las dos decisiones estratégicas del crecimiento

La gestión adecuada de la estrategia y del riesgo -responsabilidades de todo Consejo de Administración o Comité de Dirección- incluye la evaluación y selección de la estrategia de crecimiento escogida y, igualmente importante, la forma de implantarla. Es conveniente separar ambos análisis y decisiones, pues -de no hacerlo- podríamos estar renunciando a la estrategia más adecuada a causa de la complejidad que representa su implantación en la organización.

Una vez seleccionada la estrategia de crecimiento idónea, es útil pararse a responder algunas preguntas que condicionarán la decisión de la mejor manera de implantarla:

  • ¿Hemos cumplido con la misión empresarial? ¿Qué aporta para ello la línea de crecimiento elegida? Efectivamente, la misión ha de ser una brújula que oriente todos los esfuerzos de la empresa desde el inicio. Así reconoceremos cuándo la misión está viva, es real, y cuándo es una simple frase enmarcada en la pared de la sala del Consejo. Si nuestra misión no nos ayuda a la toma de decisiones de este calibre estratégico, probablemente es el momento de revisarla.
  • ¿Hemos alcanzado el tamaño óptimo de nuestra organización actual, a partir del cual el valor marginal creado no puede sino descender? La eficiencia en costes que aportan las economías de escala no siempre ayuda a mantener el nivel y la calidad del valor que aportamos al mercado. Es necesario identificar ese tamaño que no conviene sobrepasar.
  • La estructura, organización, recursos y equipo actuales ¿son los idóneos para llevar a cabo el plan de crecimiento escogido? ¿No estaremos arriesgándonos a desequilibrar la organización, quemar a nuestros equipos y dañar nuestro negocio actual al exigirles algo para lo que no están preparados? ¿Qué riesgo queremos asumir en nuestro negocio actual para conseguir nuevo crecimiento?

Si al respondernos a estas preguntas y a otras parecidas llegamos a la conclusión de que el crecimiento que planteamos no puede hacerse sin gran riesgo para nuestra organización actual o dentro del marco de nuestra misión, hemos de pensar en otras opciones para no renunciar al crecimiento. Una opción inmediata es la adquisición de un negocio ya existente que nos oriente en la dirección de crecimiento elegida. Esta solución, que casi nunca se ajusta perfectamente a lo que se busca, merece una reflexión independiente. Aquí me concentraré en las soluciones internas, a medida de nuestra empresa y controlables desde dentro.

El crecimiento descentralizado

Jack Welch propugnaba el crecimiento y la innovación de su gigante General Electric a través de la acción autónoma y libre de equipos independientes y ágiles. El conglomerado norteamericano -uno de los paradigmas de la diversificación- supo renunciar a la centralización en aras de su modelo de crecimiento. Cabe pensar que nuestra organización podría beneficiarse de la creación de unidades autónomas, apoyadas en una infraestructura de soporte común, que exploren diversas opciones, que hagan viable el nuevo negocio, como si fueran pequeñas y ágiles start-ups, antes o en lugar de embarcar la compañía en un cambio de escala que le haga perder su tamaño óptimo y su focalización en aquello en lo que ya es buena.

Se trata de ir más allá de las unidades de negocio o divisiones, de crear unidades de emprendimiento realmente autónomas, con un marco propio y capacidad de decisión -dentro de un límite presupuestario que marque los límites del riesgo- libres del peso y las limitaciones de la estructura central.

El modelo de crecimiento descentralizado presenta múltiples ventajas tanto para maximizar las probabilidades de éxito de los proyectos de crecimiento como para dinamizar e impulsar el cambio organizativo y facilitar la gestión del riesgo financiero. Es también una poderosa herramienta de gestión del talento.

Es, en definitiva, una opción a considerar seriamente por las empresas que se enfrentan a una de las decisiones más importantes: crecer y cómo hacerlo.

Perfil del autor: José Miguel Noriega

También publicado en interimTalentia

¡Se trata del VALOR!

ENGLISH

El valor es un concepto subjetivo que está presente en la mayoría de nuestras decisiones económicas, lo que lo hace especialmente atractivo como elemento de análisis de la estrategia empresarial.

A pesar de ello, no siempre las empresas y organizaciones utilizan el valor – o al menos no lo hacen de manera sistemática- a la hora de diseñar su modelo de negocio y formular su estrategia. La formulación de la Cadena de Valor de la empresa, lejos de ser un ejercicio meramente académico, jerga de consultores o economistas, o sólo interesante para las grandes empresas, es en realidad una herramienta práctica, potente y aplicable a todas las escalas de negocio.

El fundador de un negocio tiene muy clara la noción de su valor: es lo que le permite captar y fidelizar a sus primeros clientes, obtener sus primeras ventas y hacer crecer su negocio. Cuando el negocio crece en complejidad, diversificación y -sobre todo- cuando crece en organización, se hace necesario explicitar y compartir el modelo de creación de valor de la empresa para que todo el equipo se organice en torno a él: la formulación de la Cadena de Valor de la empresa es una herramienta útil y práctica para hacerlo.

Todos los recursos y procesos de la empresa (el diseño, desarrollo, producción y distribución de productos y servicios) giran en torno a la creación o captura de valor. El valor creado ha de ser percibido por los clientes y reconocido, en un entorno competitivo, a través del precio al que adquieren nuestros productos.

Respondiendo a una serie de preguntas sencillas de formular (no siempre de contestar), conseguiremos diseñar nuestra cadena de valor:

  • ¿Qué es nuestro producto? ¿Qué aporta al cliente y cómo lo hace? Esta es la fuente de creación de valor.
  • ¿Cómo lo producimos? ¿Qué nos cuesta hacerlo en tiempo y recursos? La respuesta nos dará la clave del coste del valor creado.
  • ¿Por qué nuestros clientes compran nuestro producto? Este es el valor percibido.
  • ¿Qué hace nuestro producto diferente del de la competencia? Este es el valor diferencial.
  • ¿Cómo se fija el precio al que vendemos nuestro producto? El precio representa el valor reconocido.

Si conseguimos responder a este tipo de preguntas (y/o a otras similares, más específicas para el sector y actividad de cada empresa), tenemos una herramienta práctica y poderosa para gestionar la creación de valor que, convenientemente compartida, permite alinear a los equipos en torno a esta columna vertebral del negocio.

Reconocer estos conceptos básicos, adaptados a nuestro negocio, nos permite trazar líneas y planes de acción para conseguir nuestros objetivos estratégicos, así como analizar los mercados o segmentos interesantes o aquéllos a evitar. Algunos ejemplos:

  • Para implantar una estrategia de diferenciación en un mercado competitivo, centraremos esfuerzos en el diseño, desarrollo y fabricación de nuestro producto para aumentar el valor diferencial.
  • Si nuestra estrategia es de penetración y crecimiento, nos centraremos en aumentar la percepción de valor por parte de los clientes mediante el marketing y la promoción.
  • Una estrategia orientada al beneficio buscará maximizar la diferencia entre el valor reconocido y el coste del valor creado. En función de la situación de mercado y del valor diferencial de nuestro producto, lo haremos a través de aumento del valor reconocido (aumento del precio medio), a través de la reducción del coste de creación de valor (optimización de recursos aplicados) o mediante una mezcla de ambos.
  • Un mercado en el que, por la alta competencia o escasa diferenciación de los productos, el nivel de precios es bajo, en comparación con el valor creado, es un mercado a evitar.

Al formular y compartir con la organización la Cadena de Valor asociada a los objetivos estratégicos, proporcionamos a cada persona y equipo un método simple y autónomo para identificar y discriminar aquellas tareas y procesos que más valor aportan, potenciándolos, y aquéllos que destruyen valor, suprimiéndolos. También constituye un eficaz método de implicación y motivación de las personas, al establecer una asociación directa entre la contribución de cada uno y la columna vertebral del negocio: la creación de valor.

Perfil del autor: José Miguel Noriega